Risicomanagement

Risicomanagement maakt integraal onderdeel uit van onze reguliere bedrijfsvoering. De directie is eindverantwoordelijk voor de effectieve beheersing van risico’s. Hierbij wordt evenwicht gezocht tussen duurzaamheid, sociale aspecten en de bedrijfsresultaten. Gezien onze maatschappelijke functie en de wijze van financiering van het openbaar vervoer in het algemeen zijn wij terughoudend in het nemen van risico’s. In 2019 zal de risicobereidheid door de directie nader worden omschreven.

De directie is de eigenaar van de management control cyclus binnen de RET. In de management control cyclus worden de risico’s met mogelijk strategische impact ieder jaar geïnventariseerd, geëvalueerd en worden beheersmaatregelen bepaald. In 2018 is de aanpak om te komen tot de strategische risico analyse verder verbeterd. Onder andere is de definitie van een strategisch risico aangescherpt, de aanpak is verbeterd en dit jaar zijn alle managers van de RET betrokken bij de analyse. Tevens is in het proces verwerkt dat aansluiting wordt gezocht met de doelstellingen en risico’s vanuit het nieuwe RET bedrijfsplan, en wordt de monitoring op risico’s verbeterd.

Op een lager, operationeel niveau zijn de managers eigenaar van de jaarlijkse planning- en control cyclus. Hierin worden jaarlijks operationele en financiële doelstellingen afgestemd, zowel op bedrijfs- als afdelingsniveau. Periodiek wordt door de verantwoordelijke managers en directeuren over de realisatie van deze doelstellingen gerapporteerd, op basis waarvan eventueel bijsturing kan plaatsvinden. Tevens worden periodiek de risico’s beoordeeld en wordt door de verantwoordelijke managers en directeuren per kwartaal over de voortgang van de maatregelen gerapporteerd, als integraal onderdeel van de plannings- en control cyclus. Bij het beoordelen van de risico’s schatten wij de waarschijnlijkheid van de gebeurtenis en de bijbehorende impact van een risico in. Tevens wordt bezien of de genomen beheersingsmaatregelen voldoende zijn voor de gewenste beheersing van de risico’s.

Strategische risico’s

Zowel de strategische als de operationele risico´s en de bijbehorende beheersingsmaatregelen worden jaarlijks in de Raad van Commissarissen behandeld. De volgende strategische risico’s zijn onderkend, met daarbij aangegeven de belangrijkste beheersmaatregelen:

Uitvoering project Hoekse Lijn

Het project Hoekse Lijn heeft programmarisico’s zoals de exploitatie van vervangend vervoer en het niet realiseren conform planning, waaronder de ombouw en de verlenging naar Hoek van Holland strand. Hierdoor kunnen de aannames over de exploitatie van Hoekse Lijn zoals opgenomen in de bieding voor de Railconcessie mogelijk niet worden gerealiseerd.

Beheersmaatregelen:

  • Financiële risico’s uit het programma liggen grotendeels bij programmabureau Hoekse Lijn van de gemeente Rotterdam, MRDH of kunnen worden verlegd op onderaannemers
  • Binnen het programmamanagement worden standaard risicomethodieken toegepast
  • Op het programmamanagement vindt een externe toetsing plaats (o.a. Prince 2 audit)
  • Periodieke herijking van de business case Hoekse Lijn

Het project Hoekse Lijn heeft om diverse redenen vertraging opgelopen. De oplevering van software voor de spoorbeveiliging met de daarbij horende veiligheidsverklaring van de ISA is de laatste stap voor het aanvragen van een indienststellingvergunning. De verwachting is dat in  de zomer 2019 de exploitatie van de Hoekse Lijn kan starten. De verlenging van de lijn tussen Hoek van Holland Haven en Strand gaat de fase van aanbesteding in en komt hiermee in het domein van de operationele risico’s.

Eisen deelconcessie Infrastructuur

Dit betreft het risico op het niet kunnen voldoen aan eisen vanuit de deelconcessie Infrastructuur. De druk op de beschikbare middelen is toegenomen door het (nog) niet beschikken van areaaluitbreidingen en voorbereiding Hoekse Lijn. Ook worden de risico’s op overschrijding op projecten, gefinancierd uit andere gelden (E-lijn, Spoorbeveiliging en Station Alexander) ten laste van de beschikbare middelen voor infrastructuur gebracht.

Er is uitsluitsel over de definitie van majeure ontwikkelingen. Er is nog geen uitspraak over de wijze van financiering van de financiële effecten van majeure ontwikkelingen. Het risico is aanwezig, dat ook deze uit dezelfde middelen voor infrastructuur moeten komen.

De uitvoering van de concessie is moeilijk op het huidige peil te houden door druk op de beschikbare middelen vanuit de opdrachtgever, op de interne capaciteit en door toename van het aantal buitendienststellingen van de exploitatie.

Beheersmaatregelen:

  • Aanpassen van onze werkmethodes (efficiënter werken, invoering Condition Based Maintenance en en Predictive Maintenance)
  • Via met opdrachtgever afgestemde beheerplannen Railinfrastructuur beheerst de RET als asset manager de gehele levenscyclus
  • Voor investeringen is een meerjarenaanpak opgenomen, inclusief afweging van impact op de exploitatie
  • Periodieke voortgangsrapportages aan directie en opdrachtgever

Vervoerscapaciteit metronet

De knelpunten t.a.v. groei zijn regionaal (o.a. bij MRDH, gemeente Rotterdam en Provincie Zuid-Holland) beter voor het voetlicht gekomen. Landelijk zijn de verwachte knelpunten in het metronet benoemd als zogeheten NMCA (nationale markt en capaciteitsanalyse) aangemerkt. Als zodanig is het automatiseren van het metronet, als belangrijkste methodiek om de capaciteitsknelpunten te beheersen, opgenomen als maatregel binnen het landelijke initiatief “toekomstbeeld OV”. Bovendien is binnen MRDH dit knelpunt expliciet opgenomen in de groei agenda en wordt in nauwe samenwerking met RET naar middelen gezocht. Ten opzichte van een jaar geleden, waar dit onderwerp minder prominent op de agenda’s stond, is dit een aanzienlijke verbetering.

Vanuit het bedrijfsplan wordt een verdere groei in reizigersaantallen en reizigerskilometers verwacht, waarbij het risico bestaat dat er de komende jaren op specifieke trajecten de capaciteitsgrens voor vervoer wordt bereikt, en als gevolg daarvan kan leiden tot een lager dan beoogde reizigersgroei en klanttevredenheid. Er bestaat een risico op de vertraging van de uitvoering van het keerspoor voor de RandstadRail door het uitblijven bestuurlijke besluitvorming.

Beheersmaatregelen:

  • Onderzoek is uitgevoerd naar het punt waarop het net zijn maximum aan vervoerscapaciteit heeft bereikt. Scenario’s zijn uitgewerkt, maar definitieve keuzes moeten nog worden gemaakt
  • Tijdig vervolgbesluiten nemen naar aanleiding van uitkomsten onderzoek op het gebied van voertuigen en techniek


Introductie elektrische bus

De introductie van de elektrische bus is onderdeel van de nieuwe busconcessie van 2019 tot en met 2034. Onbekendheid met de elektrische bus geeft onzekerheid in de uitvoering van aanpassingen aan de infrastructuur qua laadplekken en stallingslocaties. Tevens bestaat er onzekerheid met betrekking tot de haalbaarheid van de efficiency in de bieding met betrekking tot de dienstregeling.

Beheersmaatregelen:

  • Er is een Program Board ingesteld waarbij het programma zes-wekelijks wordt gemonitord
  • Er is een overlegstructuur met MRDH en HTM ingesteld
  • Er zijn werkgroepen ingesteld
  • Er is een risicoregister opgesteld
  • De (laad)infra is als speerpunt benoemd binnen het programma

De transitie naar de inzet van Zero Emissie bussen wordt door het programma 'Bus 2019 onderweg naar emissievrij OV' uitgevoerd. De aanbestedingstrajecten voor zowel de bussen, de laadinfrastructuur als de energievoorziening zijn afgerond en realisatie is gestart. Voor eerste tranche van de transitie worden 55 elektrische bussen ingezet op 5 buslijnen waarbij laden op de remise Kleiweg en 6 eindhalte locaties plaatsvindt. De nieuwe busvloot wordt aangevuld met 103 hybride en 40 diesel Euro VI bussen. Voor de impact van het aanbestedingsresultaat op de business case zijn mitigerende maatregelen getroffen. Het per 8 december 2019 operationeel zijn van de eerste tranche wordt door het programma binnen de programma governance opgeleverd.

Duurzame inzetbaarheid van personeel

Focus op verzuimaanpak, met name het verzuimproces, frequent verzuim en gespreksvaardigheden en daarnaast preventieve aanpak met programma duurzame inzetbaarheid waaronder voorwaarts roulerende roosters, combifuncties en het vitaliteitsprogramma. Pilot voorwaarts rouleren is succesvol bij Tram en wordt uitgebreid naar metro en bus. Combifunctie COV-veiligheidstoezicht en COV-KCC zijn doorgegaan maar complexere combifuncties rijden-rijden en rijden-servicemedewerker stagneerden, deze worden weer opgepakt. Vitaliteitsprogramma is ingesteld in 2018.

Beheersmaatregelen:

  • Regiegroep duurzame inzetbaarheid voor het langer gezond en vitaal aan het werk zijn, inclusief monitoring geschetste doelstellingen:
  • Onderzoek werkvermogen inclusief nulmeting
  • Vanaf 2017 introductie van combifuncties, voorwaarts roteren van roosters en periodiek medisch onderzoek.
  • Audits
  • Opstellen en monitoren van verzuimplannen per afdeling

 

Operationele risico’s

Naast de strategische risico’s worden in de management control cyclus ook overige operationele risico´s meegewogen. Deze onderwerpen worden als risico onderkend indien zij een bedreiging vormen voor de realisatie van de in het bedrijfsplan opgenomen doelstellingen. De belangrijkste risico’s zijn als volgt:

  • Instroom personeel

Aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie in het bedrijfsplan, strategische personeelsplanning alle afdelingen afronden in 2019, nieuwe instroom BBL bus/ techniek en samenwerking met scholen/universiteiten versterken.

  • Afhankelijkheid overheid/politiek

De afhankelijkheid van de politiek zit enerzijds met name op afhankelijkheid op het concessiecontract dat RET heeft met haar opdrachtgever MRDH. Dit concessiecontract is het bestaansrecht van RET en de basis van onze (financiële) bedrijfsvoering. RET zit derhalve ‘op de bal’ en heeft hierover frequent en op verschillende niveaus contact met haar opdrachtgever. Zo worden discussies over verlenging en herijking heel proactief gevoerd. Concessiemanagement en de bijbehorende processen worden vanaf het eerste kwartaal 2019 eveneens verder bestendigd. Belangrijkste wijziging is het creëren van 1 fulltime formatieplaats (‘concessiemanager’) op Top 25 niveau om de relatie en onderliggende processen nauwgezet te regisseren. Anderzijds betreft dit de afhankelijkheid van landelijke en regionale politiek om te willen investeren in OV. RET is ook hier proactief lid van tal van mobiliteitstafels, spreekt veelvuldig met MRDH en bestuurders in de regio over de groei agenda en denkt ook met andere vervoerders proactief na over de problematiek in met name het Randstedelijk gebied.

  • Verandervermogen van de organisatie

De RET verandert niet gemakkelijk van werkwijze. Dat belemmert innovaties op lange termijn en verbeteringen in prestaties op korte termijn. Daarom werken we via ontwikkelactiviteiten, aangevuld met randvoorwaardelijke maatregelen, aan een ander type leiderschap. Dit leiderschap gaat uit van vertrouwen, daagt medewerkers uit om grenzen te verleggen en stimuleert de ontvankelijkheid en veerkracht in het omgaan met veranderingen. 

  • Terrorisme

In Nederland is de Nationaal Coördinator Terrorisme en Veiligheid verantwoordelijk voor de preventie op- en aanpak van, terrorisme. Mondiaal gezien lijkt het openbaar vervoer een interessant doelwit te vormen. Ook in Europa zijn de afgelopen jaren zware aanslagen op het OV gepleegd. Hoewel het landelijke dreigingsniveau het afgelopen jaar op substantieel (4 van 5) is gehouden, heeft de NCTV geen reden gezien om het lage dreiging niveau voor de specifieke sector Stads- en Streekvervoer te verhogen. De RET heeft in samenspraak met de NCTV en de overige vervoerbedrijven de op terrorisme gerichte veiligheidsprocedures geactualiseerd. Hierbij is aandacht geweest voor de 'awareness' op verdachte situaties, personen en voorwerpen en het alerteringsproces. De crisisrespons op een aanslag is in twee desktopoefeningen getraind en geoefend met HTM, NS en de relevante overheden. De veiligheidsmanager RET heeft zitting in het Beveiligingsoverleg Rijnmond, waarbinnen o.a. vanuit politie (RIE) en justitie ontwikkelingen en informatie over mogelijke dreigingen wordt gedeeld. De RET heeft locaties en materieel ter beschikking gesteld aan de Dienst Speciale Interventies om hun specifieke kennis over- en inzetmogelijkheden binnen, het openbaar vervoer praktisch te kunnen optimaliseren. Ten aanzien van de fysieke beveiliging van  terreinen en gebouwen is een coördinator beveiliging toegevoegd aan de formatie, waardoor de bedrijfsbeveiliging verder geprofessionaliseerd zal kunnen worden.

  • Uitval CVL systemen

Cruciale CVL systemen zijn nog niet redundant uitgevoerd. Uitval van deze systemen heeft directe gevolgen voor de exploitatie van de metro (waar in tunnels, in tegenstelling tot bus en tram niet op zicht kan worden gereden). Dit geldt uiteraard ook bij een calamiteit met het pand (brand, bewuste beschadiging, bommelding, enz.) wat als minder waarschijnlijk wordt ingeschat, maar waarvan de duur van uitval aanzienlijk langer kan zijn en de impact aanzienlijk hoger zal zijn. Het risico voor het pand wordt nu gemitigeerd door de oplevering van een uitwijklocatie. Deze zal na Q2 2019 operationeel zijn. Alle achterliggende technische systemen zijn daarmee nog niet uitgevoerd, dit zal zeker de rest van 2019 nog in beslag nemen.

  • Cyber security

De kans dat RET wordt gehacked wordt ieder jaar groter, de afhankelijkheid van RET van ICT en het internet wordt ook steeds groter. Het risico bestaat dat RET niet voldoende mee gaat met externe cyber bedreigingen waardoor de operatie langdurig in gevaar wordt gebracht. Alle medewerkers worden via een doorlopende informatiecampagne bewuster gemaakt over de nut en noodzaak van Cyber Security en Data Privacy. Security-by-design en privacy-by-design worden steeds meer gemeengoed, zo worden nieuwe en grote initiatieven onderworpen aan een DPIA ofwel risicoanalyse.

De overige (financiële) risico’s en onzekerheden in relatie tot de financiële verslaglegging worden in de grondslagen van waardering en resultaatbepaling van de geconsolideerde jaarrekening toegelicht.

Fraude risico’s

Als verbijzondering van de strategische risico’s en als onderdeel van het onderwerp integriteit uit de bedrijfscode wordt een frauderisico inventarisatie uitgevoerd. Dit heeft als doel om frauderisico’s periodiek gestructureerd in kaart te brengen. Belangrijke elementen zijn: onrechtmatig, persoonlijk voordeel, misleiding, benadeling en opzet.

De volgende top-5 fraude risico’s zijn onderkend:

  • Ransomware, systemen gegijzeld voor geld of productie lamleggen
  • Te veel toegekende of uitbetaalde salarissen, verlofuren, declaraties en overwerk door leidinggevende onvoldoende kritisch of niet gezien
  • Onterechte goedkeuring van prestaties door leveranciers en relaties met externen
  • Prestatieverantwoording door RET aan MRDH gunstiger weergeven
  • Wijzigen bankrekeningnummer of valse facturatie

In het verslagjaar heeft een interne audit naar fraudebeheersing plaatsgevonden. Deze audit heeft een aantal concrete verbeterpunten opgeleverd die middels het opstellen van een fraudebeleid en implementatie van passende beheersmaatregelen zal moeten leiden tot een verdere verbetering van de fraudebeheersing. Begin 2019 zal dit beleid geformaliseerd worden.