Risicomanagement
Risicomanagement maakt integraal onderdeel uit van onze reguliere bedrijfsvoering. De directie is eindverantwoordelijk voor de effectieve beheersing van risico’s. Hierbij wordt evenwicht gezocht tussen duurzaamheid, sociale aspecten en de bedrijfsresultaten en de risicocapaciteit. Gezien onze maatschappelijke functie en de wijze van financiering van het openbaar vervoer in het algemeen zijn wij terughoudend in het nemen van risico’s.
De directie is de eigenaar van de management controlcyclus binnen de RET. In deze cyclus worden de risico’s met mogelijk strategische impact ieder jaar geïnventariseerd en per kwartaal geëvalueerd. Het directieteam wordt over de mate van risicobeheersing geïnformeerd.
Op een lager, operationeel niveau zijn de managers eigenaar van de jaarlijkse planning- en controlcyclus. Hierin worden jaarlijks operationele en financiële doelstellingen afgestemd, zowel op bedrijfs- als afdelingsniveau. Periodiek wordt door de verantwoordelijke managers en directeuren over de realisatie van deze doelstellingen gerapporteerd, op basis waarvan eventueel bijsturing kan plaatsvinden. Tevens worden periodiek de risico’s met een financiële impact beoordeeld en wordt door de verantwoordelijke managers en directeuren periodiek over de voortgang gerapporteerd, als integraal onderdeel van de plannings- en controlcyclus. Bij het beoordelen van de risico’s schatten wij de waarschijnlijkheid van de gebeurtenis en de mogelijke financiële impact van een risico in.
In 2020 is een (strategisch) risicomanagementraamwerk ontwikkeld en geïmplementeerd. De risico’s en beheers-maatregelen worden ieder kwartaal geëvalueerd en het directieteam wordt over de mate van risicobeheersing geïnformeerd. De onderwerpen zijn besproken met de auditcommissie en de raad van commissarissen. In 2021 worden stappen voorwaarts gezet in het verder ontwikkelen en inbedden van risicomanagement in de organisatie. De RET beoogt hiermee aangescherpte focus en inzicht op de risicobeheersing te geven op met name de niet-strategische en niet-financiële risico’s. Daarnaast wordt de verbinding tussen de risicoanalyse en het bedrijfsplan geoptimaliseerd.
Gedurende 2020 zijn geen significante tekortkomingen geconstateerd in de interne risicobeheersingsstructuur. Er is geen aanleiding om te concluderen dat de interne risicobeheersingssystemen niet naar behoren hebben gefunctioneerd.
Strategische risico’s
Met nauwe betrokkenheid van managers en het directieteam zijn de strategische risico’s vastgesteld en gevisualiseerd op de Strategische Risk Radar. In totaal zijn er 24 strategische risico’s onderkend, waarvan in tabel 1 alleen de top vijf is opgenomen. Ten opzichte van 2019 vallen twee strategische risico’s qua prioriteit niet meer in de top vijf van strategische risico’s. Dit betreffen de risico’s verandervermogen en flexibiliteit en operational excellence techniek. De verlieslatende busconcessie en de uitbraak van een epidemie/pandemie zijn toegevoegd aan de top vijf.
De geïnventariseerde strategische risico's en de bijbehorende beheersingsmaatregelen worden jaarlijks door de RvC behandeld. In tabel 1 zijn de vijf strategische risico’s met de hoogste prioriteit opgenomen.
Tabel 1: Strategische risico’s
| Strategische risico’s | Omschrijving | Beheersmaatregel(en) |
| In- en uitstroom en ziekteverzuim personeel | Binnen de RET is sprake van een grote uitstroom/ verloop van (ouder) personeel, schaarste van nieuw personeel en hierdoor onvoldoende mogelijkheid tot het hoogwaardig opleiden van personeel. Het verouderende personeelsbestand leidt daarnaast tot verminderde flexibiliteit en een hoger ziekteverzuim. De aantrekkelijkheid van de RET als werkgever op de arbeidsmarkt is voor verbetering vatbaar, hetgeen de instroom van personeel kan bevorderen. Op het vlak van arbeidsvoorwaarden (CAO, OR, benefits) bestaat het risico dat het niet lukt om de behoeften van de RET meer synchroon te laten lopen met de behoeften van het personeel. |
De initiatieven ‘verhogen inzetbaarheid’ en ‘Top-werkgever van Rotterdam’ opgenomen in ons bedrijfsplan dragen bij aan de beheersing van het risico. Voorbeelden: ▪ Plannen verhogen inzetbaarheid; ▪ Recruitment scan / werkgeverspositionering; ▪ Voorwaarts rouleren en creëren van combifuncties; ▪ Onderzoeken van mogelijkheden voor voorkeur roosteren; ▪ Ontwikkeling van een individueel keuzebudget en individuele/ flexibele arbeidsvoorwaarden. |
| ICT | Door een snel veranderende omgeving, een groter wordende afhankelijkheid van ICT en een hogere vraag naar datakwaliteit kan een achterstand op ICT-gebied ontstaan. | Ontwikkelen van een roadmap, het in kaart brengen van de huidige en toekomstige enterprise architectuur, het stellen van de juiste prioriteiten en het daadwerkelijk uitvoering geven aan onderliggende acties. Daarnaast het professionaliseren van de ICT organisatie en het Business Intelligence Competence Center. |
| Maatschappelijke en politieke eisen | Rondom maatschappelijke en politieke eisen is vooral de verandering (grilligheid/ onvoorspelbaarheid) van de eisen het risico. Andere eisen krijgen de overhand en het risico is dat de RET daar niet snel genoeg op weet te anticiperen. Daarnaast is er ook dreiging van een splitsing van infrastructuur en vervoer. |
Inzetten van lobby/ stakeholdermanagement. De relatie met onze opdrachtgever (MRDH) en onderliggende beheerprocessen bestendigen vanuit de concessiemanager. |
| Uitbraak van een epidemie/ pandemie | Bij het uitbreken van een epidemie/ pandemie is het risico dat medewerkers uitvallen, waardoor de operatie in gevaar komt. Daarnaast is het risico dat de reizigersaantallen significant dalen en daarmee de kaartopbrengsten. |
De RET heeft een crisisteam en een draaiboek. Ook staat de RET in nauw contact met de GGD, Veiligheidsregio Rotterdam (VRR), gemeente Rotterdam, MRDH en de brancheorganisatie OV-NL. |
| Verlieslatende concessie bus | De kans bestaat dat RET langdurig de business case niet kan realiseren. Dit leidt tot langdurig verlies met impact op voorzieningenniveau van de concessie, hogere loonkosten en klanttevredenheid. | Oprichten Taskforce Bus met als doel het afdelingsresultaat van bus te verbeteren. |
Operationele risico’s
Bij de inventarisatie van de strategische risico’s zijn tevens negen strategische risico’s vastgesteld die de operationele processen van de RET raken. De uitbraak van een epidemie/ pandemie wordt toegelicht bij de strategische risico’s. In tabel 2 zijn de strategische risico’s opgenomen die de operationele processen raken.
Tabel 2: operationele risico's
| Operationele risico’s | Omschrijving | Beheersmaatregel(en) |
| Vervoerscapaciteit | De bedreiging van het bereiken van de maximale vervoerscapaciteit is met name bij de metro een risico; het risico ontstaat dat reizigers niet vervoerd kunnen worden, daardoor alternatieve vervoerswijzen kiezen en dat als gevolg daarvan de beoogde reizigersgroei en klantwaardering stagneren. |
Het doel van het initiatief ‘assets voor de toekomst’ is om met de regiopartners een passende investeringsagenda te ontwikkelen en uit te voeren die de vervoerscapaciteit het komend decennium aanpast aan de toenemende reizigersvraag. |
| Terrorisme | Dit betreft het risico op een terroristische aanslag op één of meerdere metrostations met langdurige uitval en veel slachtoffers tot gevolg. | De RET staat in nauw contact met de politie, het OM en de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) en heeft intern een Safety Board ingericht. Daarnaast heeft de RET diverse procedures die de gevolgen van een terroristische aanslag trachten te beperken. |
| Uitval Centrale Verkeersleiding | Bij uitval van de Centrale Verkeersleiding kunnen de bus en tram niet integraal en op afstand aangestuurd worden. De metro kan niet meer rijden (mag niet op zicht). De dienstregeling en veiligheid van personeel en reizigers kunnen hiermee in gedrang komen. |
Een volledig ingerichte uitwijklocatie voor de Centrale Verkeersleiding. |
| Duurzaamheid | Het te laat verduurzamen/ investeren, met kans op imagoschade en/ of mogelijke boetes vanuit de opdrachtgever en een afnemend reizigersoordeel, is een risico. Daarnaast zijn er ook kansen, bijvoorbeeld dat de klimaatdoelstellingen van de gemeenten bijdragen aan de duurzaamheidsdoelstellingen van de RET. | Het initiatief ‘duurzame organisatie’ draagt bij aan het verduurzamen van de organisatie. Voorbeelden: ▪ Groen energiecontract; ▪ Plaatsen van zonnepanelen; ▪ Significante toename van uitstootvrije en energiezuinige voertuigen (zoals onze elektrische bussen) en infrasystemen; ▪ Hergebruik van grondstoffen en materialen; Sociaal betrokken bedrijfsvoering gericht op participatie in de samenleving. |
| Elektriciteitstekorten | De beschikbaarheid van elektriciteit (netcapaciteit) en het niet inzetten op waterstof zijn een bedreiging. | De lange termijn energiebehoefte afstemmen met de energieleverancier; ▪ Continueren van pilot waterstofbussen; ▪ Continueren inzet van duurzame energiebronnen zoals wind, zon, aardwarmte en water. |
| Sociale veiligheid(sbeleving) | Het doorvoeren van operational excellence in infrastructuur en vloot, is een grote kans (langer in de vaart houden van de vloot, verlengen levensduur, verlagen operationele kosten) maar ook een bedreiging als de RET zich niet realiseert dat de klant mogelijk niet gebaat is bij het (te) lang operationeel houden van vervoersmiddelen. Verouderde vervoersmiddelen kunnen technologische en vervoersinnovatie tegen houden. Het vinden van een balans tussen innovatie / investeringen en operational excellence lijkt de grootste uitdaging. | Er zijn twee initiatieven gestart die bijdragen aan de beheersing van dit risico: ▪ Verbeterprogramma vlootprestaties (m.n. prestatie-, en capaciteitsmanagement); ▪ Introductie van lean management bij de afdelingen infra-, en vlootservices. |
Frauderisico’s
De RET wil zowel een integere organisatie als een betrouwbare partner voor mobiliteit zijn in onze regio. Uitgangspunt is de goede trouw van haar medewerkers, relaties en reizigers. Helaas is dit vertrouwen niet altijd gerechtvaardigd. Fraude is voor de RET een vorm van integriteitsschending. De RET verwacht van haar medewerkers dat zij integriteitsschendingen altijd voorkomen en tolereert geen enkele vorm van fraude.
Deze uitgangspunten zijn geformaliseerd in het RET-fraudebeleid. Het doel van dit beleid is het neerleggen van een kader als leidraad voor het juiste gedrag op het gebied van fraudebeheersing. De RET heeft een bedrijfscode met klokkenluidersregeling, integriteit- en gedragscommissie, vertrouwenspersonen, screeningsprocedures en andere periodieke scans om fraude zoveel mogelijk te voorkomen of tijdig te signaleren. Het beleid geeft aan wat de RET onder fraude verstaat, hoe zij hiermee omgaat en hoe de verantwoordelijkheden in dit proces zijn geregeld. Daarnaast biedt het een concrete systematiek waarmee het risico op fraude op een gedegen wijze wordt beoordeeld en een passende risicoreactie wordt gekozen.
Om frauderisico’s tijdig te signaleren is op basis van de vernieuwde systematiek een inschatting gemaakt van de potentiële frauderisico’s, rekening houdend met bestaande beheersmaatregelen en het fraudebeleid. Dit heeft geleid tot drie ‘top’ frauderisico’s ten aanzien van verslaggeving en dertien ‘big’ frauderisico’s in de categorieën: opbrengstenverantwoording, uitgaande betalingen, hacking & cyberfraude, verduistering van voorraad, zwartrijden en salarismutaties. Om deze risico’s naar een conform het fraudebeleid acceptabel niveau terug te brengen zijn gedurende 2020 diverse actiehouders aangewezen. Die zijn middels een plan van aanpak en concrete vervolgacties verantwoordelijk voor reductie van deze risico’s. De voortgang wordt periodiek gemonitord middels de kwartaalrapportage.